Arbeitgebermarkenbildung ist eine unternehmensstrategische Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing – insbesondere das Branding – angewendet werden, um ein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren und sich von anderen Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt positiv abzuheben (zu positionieren).
Ziel der Arbeitgebermarkenbildung ist es im Wesentlichen, durch den erhofften Marketingeffekt die Effizienz der Personalrekrutierung sowie die Qualität der Bewerber/innen dauerhaft zu steigern. Darüber hinaus sollen qualifizierte und engagierte Mitarbeiter/innen durch eine höhere Identifikation und den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig an das Unternehmen gebunden werden.
Die Idee der Arbeitgebermarkenbildung entstand in den späten 1990er Jahren als Reaktion auf den Mangel an talentierten und qualifizierten Fach- und Führungskräften. Employer Branding wird oft als ein Ansatz verstanden, der sich vor allem auf die Personalbeschaffung bezieht. Die Arbeitgebermarke hat jedoch eine weitreichende Wirkung und erschließt ganz andere positive Effekte für Unternehmen, die in Deutschland noch weitgehend ungenutzt bleiben (anders als in Großbritannien und den USA, wo zahlreiche Studien signifikante Zusammenhänge zwischen strategisch begründeten Arbeitgebermarken und erhöhter Identifikation, organisatorischem Engagement, Leistungsbereitschaft bis hin zur Verringerung von Krankheitsausfällen und Bürodiebstählen nachgewiesen haben).
Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, im Rahmen einer integrierten Kommunikation sowohl (potenziellen) Beschäftigten als auch (potenziellen) Kunden und anderen Stakeholdern ein einheitliches Image zu vermitteln. Das ist besonders schwierig, wenn Unternehmen konkurrierende Images unter einer Marke aufbauen wollen (z. B. ein Image von billigeren Produkten für Verbraucher durch Einsparungen und Rationalisierung und ein Image von Arbeitsplatzsicherheit und hohen Löhnen für Arbeitnehmer).
Definition von Arbeitgebermarkenbildung
Die Definition der Deutschen Employer Branding Akademie aus dem Jahr 2006 wird in Fach- und Wissenschaftsartikeln am häufigsten zitiert:
„Employer Branding ist die identitätsbasierte, nach innen und außen wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Der Kern des Employer Branding ist immer eine Arbeitgebermarkenstrategie, die die Unternehmensmarke festlegt oder anpasst. Die Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielt direkt auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Motivation und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Indirekt steigert Employer Branding auch die Geschäftsergebnisse und den Markenwert.“
Auch Stotz & Wedel (2009) grenzen die Definition des DEBA von weiteren Begriffsdefinitionen ab und definieren Employer Branding als Teil des strategischen HRM, bei dem das Besondere des Unternehmens als Arbeitgeber entwickelt, operativ umgesetzt und nach innen und außen kommuniziert wird.
Der Berufsverband Queb e. V. hingegen definiert Arbeitgebermarkenbildung etwas prägnanter: „Employer Branding zielt darauf ab, in der Wahrnehmung des Arbeitgebers eine unverwechselbare, authentische, glaubwürdige, konsistente und attraktive Arbeitgebermarke zu entwickeln, die sich positiv auf die Unternehmensmarke auswirkt.“
Ein weiterer Aspekt ist die Entwicklung und Effektivität der sozialen Medien. Diese haben bereits eine wichtige Position im Wettbewerb um Fachkräfte eingenommen. Einerseits verändern sie die Suche nach Mitarbeitern und das Personalmarketing. Andererseits beeinflussen die sozialen Medien auch die Arbeitgebermarke von außen.
Methoden und Wirkungsbereiche der Arbeitgebermarkenbildung
Ziel ist es, die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber zu steigern durch
– Schaffung geeigneter Anreize zur Gewinnung von Mitarbeitern (Recruiting)
– E-Recruiting: Effiziente und transparente Bewerbungsmöglichkeiten
– Candidate Experience: Bewerberfreundliche Gestaltung des Bewerbungsprozesses
– Mitarbeiterbindung
– Horizontale Mitarbeiterbindung: Den Mitarbeitern wird innerhalb ihrer hierarchischen Eingruppierung oder Klassifizierung ein breites Spektrum an Entwicklungsmöglichkeiten geboten.
– Vertikale Mitarbeiterbindung: Der Arbeitnehmer erhält die Möglichkeit, im Rahmen definierter und transparenter Karrierewege die Verantwortung zu erhöhen oder auf die nächsthöhere Hierarchiestufe aufzusteigen.
– Leistungsmanagement durch Anreizsysteme und eine faire Bewertung der individuellen und der Teamleistung als Teil des Leistungsmanagements
– Talentmanagement, um sicherzustellen, dass kritische Positionen besetzt werden
– Unternehmensimage/Marke (die in enger Wechselwirkung mit dem Branding als Arbeitgebermarke steht und mit dieser konsistent sein muss)
– Attraktive Unternehmenskultur
– Gestaltung des Arbeitsumfelds (z. B. durch innovative Bürokonzepte, Möglichkeit zur Telearbeit)
– Work-Life-Balance
– Diversity Management als Teil der sozialen Verantwortung, aber auch die Erschließung anderer Quellen für qualifiziertes Personal
In den letzten Jahren haben die sozialen Medien die Wahrnehmung von Unternehmen als Arbeitgeber beeinflusst und werden gezielt für die Personalbeschaffung genutzt. Insbesondere Arbeitgeberbewertungen auf Portalen und Imagebewertungen tragen zur Arbeitgebermarke bei, da immer mehr Bewerber nach Arbeitgebern und Jobs suchen. Inzwischen nutzt zum Beispiel jeder fünfte Hochschulabsolvent solche Bewertungsportale, um sich eine Meinung über potenzielle Arbeitgeber zu bilden. Als Reaktion darauf versuchen Unternehmen, ihre Arbeitgebermarkenbildung auf solchen Portalen mitzugestalten.
Faktoren, die die Arbeitgebermarkenbildung beeinflussen
Die folgenden Aspekte sind beim Aufbau einer Arbeitgebermarke wichtig:
– Identität und Werte des Unternehmens
– Wert und Attraktivität seiner Produkte
– Stärken des Unternehmens als Arbeitgeber (z. B. Gehalt, Kultur, Attraktivität der Produkte, Karrieremöglichkeiten usw.)
– Bedürfnisse und Anforderungen potenzieller Arbeitnehmer (z. B. Gehalt, Kultur, Attraktivität der Produkte, Karrieremöglichkeiten usw.)
– Integrität der Arbeitgebermarke (kommunizierte, aber nicht vorhandene Merkmale oder Vorteile können Zweifel an der Integrität aufkommen lassen)
– Stärken der Wettbewerber auf dem Arbeitsmarkt
– Aktuelles Image des Unternehmens als Arbeitgeber
Die Erwartungen der Zielgruppen, die man durch die Arbeitgebermarke erreichen will, an einen Arbeitgeber sind wichtige Indikatoren in der operativen Kommunikation der Arbeitgebermarke. Da diese sogenannten Bewerberpräferenzen oder Attraktivitätsmerkmale jedoch starken Schwankungen unterliegen, sollten sie nicht allein als Grundlage für eine Arbeitgebermarkenbildung-Strategie herangezogen werden. Ein Vergleich der einschlägigen deutschen Studien zu Bewerberpräferenzen zeigt ein sehr uneinheitliches, sich ständig veränderndes Bild. Für sich genommen sind sie daher keine verlässliche Planungsgrundlage für eine Arbeitgeberpositionierung, die bestenfalls mehrere Jahre andauern und sich an der eigenen Identität als Arbeitgeber orientieren sollte und nicht nur an den aktuellen Erwartungen heterogener Zielgruppen. In Wirtschaftskrisen gewinnen zum Beispiel Werte wie Arbeitsplatzsicherheit, Kultur und Weiterbildungsmöglichkeiten an Bedeutung, die für die Mehrheit der Bewerber/innen in erfolgreichen Jahren eine tiefe Relevanz haben. Neuere Forschungen befassen sich zunehmend mit den Herausforderungen der Arbeitgebermarkenbildung in der Krise.
